Overal ter wereld proberen regeringen zichzelf opnieuw uit te vinden naar het voorbeeld van het bedrijfsleven. De Doge-kruistocht van Elon Musk in de Verenigde Staten is op dit punt bijzonder uitgesproken, net als de met kettingzagen zwaaiende president van Argentinië, Javier Milei. Maar dezelfde retoriek klinkt nu ook in het Verenigd Koninkrijk, waar minister Pat McFadden van Intergouvernementele Betrekkingen pleit voor een overheid met een ‘test-en-leer’-mentaliteit en voor een overstap naar prestatiegericht management.

Het probleem is dat overheden en bedrijven fundamenteel verschillende doelen nastreven. Voor startups ligt de focus op snelle iteratie, technologische vernieuwing en financieel rendement voor beleggers. Hun succes hangt vaak af van het oplossen van een specifiek probleem met één product of binnen één organisatie. Overheden daarentegen staan voor complexe, met elkaar verweven uitdagingen zoals armoede, volksgezondheid en nationale veiligheid. Deze vraagstukken vergen samenwerking tussen meerdere sectoren en een doordachte langetermijnplanning. Het idee om op zulke terreinen snel winst te behalen, is simpelweg niet realistisch.

In tegenstelling tot startups hebben overheden de taak om wettelijke mandaten te handhaven, essentiële diensten te leveren en gelijke behandeling voor de wet te waarborgen – een verantwoordelijkheid die in deze tijd belangrijker is dan ooit. Cijfers zoals marktaandeel zijn daarbij niet relevant, want een overheid kent geen concurrenten. Het gaat er niet om te ‘winnen,’ maar om kansen te creëren en de verspreiding van bewezen effectieve werkwijzen te bevorderen. Dat vraagt om een langetermijnvisie, gecombineerd met flexibele en wendbare structuren die zich kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden.

Het invoeren van een nieuwe digitale gezondheidsapp binnen een zwak zorgsysteem kan weliswaar tot kleine verbeteringen leiden, maar lost de diepere, structurele problemen, zoals een tekort aan zorgpersoneel, niet op. Sterker nog, wanneer de logica van startups wordt toegepast op publieke diensten, kan dat juist leiden tot versnipperde oplossingen die bestaande inefficiënties verergeren. Zo kan een stad bijvoorbeeld een app ontwikkelen waarmee burgers snel en eenvoudig gaten in de weg kunnen melden – een zichtbare vooruitgang op het gebied van burgerparticipatie. Maar zo’n oplossing helpt de stad niet bij het nadenken over duurzamere mobiliteitssystemen of het terugdringen van de CO₂-uitstoot, terwijl juist die factoren op de langere termijn bepalend zijn voor de gezondheid van haar inwoners.

In plaats van gedachteloos de startup-cultuur over te nemen, zouden overheden moeten kijken naar eerdere pogingen om publieke diensten te moderniseren en te hervormen. Die ervaringen bieden waardevolle lessen waar we nu van kunnen leren.

In de eerste plaats heeft de publieke sector een nieuwe economische basis nodig. In het huidige model ligt de nadruk te vaak op ‘efficiëntie’, waarbij output (zoals het aantal gesubsidieerde schoolmaaltijden) wordt verward met werkelijke resultaten (zoals hoe voedzaam of duurzaam die maaltijden zijn). Bovendien gaat zo’n model uit van een te simplistische tweedeling tussen publiek en privaat. Het gevolg is een overmatig vertrouwen in oppervlakkige vuistregels zoals kosten-batenanalyses, die lang niet altijd laten zien of er structurele vooruitgang wordt geboekt.

Een tweede belangrijke les is dat diversiteit een kracht is, geen kwestie van politieke correctheid. In de vorige eeuw richtte de publieke sector zich vooral op universaliteit en uniformiteit: overheidsdiensten moesten overal, van kleine dorpen tot rijke steden, even goed en even toegankelijk zijn. Maar het is minstens zo belangrijk hoe die diensten worden geleverd. Om een flexibele en resultaatgerichte overheid te creëren, is een divers personeelsbestand essentieel, in samenhang met voortdurende bijscholing, uiteenlopende analytische invalshoeken en een breed palet aan interventies – want dé oplossing bestaat zelden.

In de derde plaats moet de publieke sector een balans vinden tussen zijn politieke, beleidsvormende en uitvoerende taken. Overheden zijn meer dan alleen administratieve apparaten; ze hebben politiek leiderschap nodig, een duidelijke doelgerichtheid, en het vermogen om beleid aan te passen wanneer dat nodig is. Toch ligt de focus bij hervormingen in de publieke sector vaak te veel op technocratische efficiëntie, terwijl het formuleren en realiseren van een visie die breed gedragen wordt door de bevolking te weinig aandacht krijgt.

Overheden moeten niet worden geleid als startups, omdat ze fundamenteel andere doelen nastreven, verantwoording moeten afleggen aan andere belanghebbenden en werken met heel andere tijdshorizonnen. In plaats van een luchtspiegeling van Silicon Valley na te jagen, zouden beleidsmakers zich moeten richten op het opbouwen van structuren en vermogens die overheden in staat stellen om responsief, veerkrachtig en effectief te functioneren.

Hervormingen moeten gebaseerd zijn op een diepgaand begrip van hoe de publieke sector werkelijk functioneert, in plaats van op de drang om succesvolle startups na te apen die altijd op zoek zijn naar de volgende grote doorbraak – vaak te weinig en te laat. En ja, we leren op dit moment, in real time, dat ontwrichting zonder richting eerder een recept is voor rampspoed dan voor vooruitgang.

Verder lezen: